回顾去年成本管理工作，分析存在的问题与不足，部署安排下一步的重要工作。强化基础管理，狠抓过程控制，为深化项目管理打赢成本管控攻坚战。

　　同志们：

　　根据会议安排，受总经理委托，现在我就集团公司工经工作讲三个方面的内容。

　　一、20X年成本管理工作简要回顾

　　20X年，集团公司各级工经系统主要做了以下六个方面的工作：

　　(一)亏损项目治理强力推进。将亏损项目治理目标分解到各单位，各单位分解到每个项目，并将年度目标细化到季度目标，落实包保责任，当期考核通报;两级机关工经部门对重点亏损项目的变更索赔、末次结算等工作进行了督导、推进;加强新开工项目生产组织、前期策划、管理交底、责任成本测算等关键环节的监管，防止发生新的亏损项目。截止20X年底，集团公司亏损项目部数量比201X日减少XX个，减少亏损金额XX亿元。完成了“20X年底实现亏损项目数量和亏损金额各下降40%”的亏损项目治理控制目标。

　　(二)成本管理工作扎实开展。两级工经系统提前、全面介入新项目的标前评审、施工调查、前期策划、成本管理交底等工作，新开工项目成本测算与下达、经济承包责任书签订、奖惩兑现“三项工作”进入常态化，项目过程兑现和最终兑现率明显提升;“一定编两定额”、指导价和限价管理更加规范;推行了项目责任成本“工、料、机、费、施组、方案”的量价分级管控，各层级成本控制责任更加明确;项目成本(经济)月归集、季度责任成本分析制度逐步落实，成本管理过程管控、纠偏更加有效;收尾项目的工经管理得到加强和规范。

　　(三)变更索赔工作有效开展。加强了新开工项目的变更设计策划和交底，变更策划做到了分里程、分段落、分工号，逐项进行变更设计梳理并落实了方案和措施。20X年度全局实现变更索赔计价收入XX亿元(不含BT项目)，占年度责任目标的X%，X个子分公司均完成了年度责任目标，创历史新高。开展了收尾项目的概算清理工作，对X个概算清理销号项目重点督导，实现概算清理审查合同外金额XX亿元，占初始合同额的X%;对收尾未销号项目的概算清理，提前介入，从施工图检算