董事长在集团十四五规划研讨会上的发言

各位领导、各位同仁：

根据会议的安排，下面我就结合我们公司转型发展实际，谈下对集团“十四五”规划、高质量发展的看法和建议，如有讲的不对请各位领导批评指正。主要谈三个方面的看法建议。

一、分析集团现状

（一）从行业地位来看

虽属于重点骨干企业，但离排名前3-前5的龙头企业还有差距，服务收入这块空间更大，还是主要靠零星工程支撑，一体化商业模式尚未完全形成。

（二）从面临的困难和问题来看

1.点多、线长、面广，调结构困难大。

2.主业一体化服务转型步伐缓慢，抗风险能力弱。

3.人员多，历史包袱重，体制机制不灵活。

人员富余与人才短缺并存：一方面，由于历史原因，各级子公司总富余人员将近5000余人；另一方面，人才激励政策不够，引进人才流失严重，特别是科研领军人才严重短缺，科研力量薄弱、分散，没有新的大的项目或关键产品来支撑转型发展。

4.企业文化建设缺乏，员工缺乏归属感、认同感。资源没有充分共享，没有形成很强的合力，制约企业发展。

二、措施建议

（一）加强整合融合，充分发挥协同作用

首先应进一步准确界定集团本部和各子分公司的角色定位问题。集团本部除了监管外，工作的重点更应该是要加强整体统筹规划、战略布局，指导引导以及推动战略落地、内部业务协作、资源整合共享，是一个资源调配、指导服务中心枢纽。各级子公司的定位是切实贯彻执行战略方案，全心抓好本单位生产、经营、安全、质量管理和降本增效等工作，以及自负盈亏，避免吃大锅饭现象。

其次就是整合融合、充分发挥上下、左右协同作用：

1.科研及人才整合融合方面：面对目前科技人才不足、分散、流失严重的局面，建议对于引进的科技人才或大学生都划归集团统一管理；

2.产业整合融合方面：建议对于效能低的生产点进行整合，大幅提高劳动生产效率。

3.经营方面：对于物资采购，成立了一个集采中心，建立形成相互制约机制，将招标和采购分开来，招标由集采中心负责