2022 年是国企改革三年行动收官之年、决胜之年，为确保高质量完成改革三年行动目标任务，要提升思想认识，凝聚改革共识、形成合力；主动对标先进，全面查找差距、务求实效；锁定重点改革任务，确保落实到位、圆满收官；巩固改革成果，做到持之以恒、久久为功。

近年来，T十O局坚持“实事求是、守正创新、行稳致远”工作方针，坚决落实国资委和J改革三年行动决策部署，以系统性改革激发活力、提高效率、促进发展。集团公司连续六年位列股份公司业绩考核工程承包板块榜首，连续两个任期被评为“领军企业”，入选国资委“国有重点企业管理标杆创建行动”标杆企业。2021年，实现营收X亿元、净利润X亿元，同比增长X%、X%。

一、牵住深化改革“牛鼻子”，激发管理活力

一是强化顶层设计，在系统推进上下功夫。围绕国企改革三年行动要求，梳理出66项工作任务，与子分公司签订责任状，细化年度目标任务清单，并纳入领导人员年度绩效考核。在推进过程中，以集中辅导、调研督导、典型引路等方式，指导各公司制定改革措施，狠抓党委前置研究、三项制度改革、剥离社会化职能等工作落地，建立员工薪酬和激励体系年度报告机制，对项目抵押金、超额利润考核兑现等关键事项进行备案管理。将改革实施情况纳入巡视、审计等监督范围，确保三年改革行动落地见效。截至目前，66项改革任务完成X项，完成率X%。

二是强化考核牵引，在精准实施上下功夫。坚持战略引领，将战略实施导入日常管理，定期评估、过程纠偏、周期考核，引导子公司聚焦主业，专业化、差异化发展。坚持量化目标，改变过去偏重结果、交叉重复的考核模式，引进卓越绩效考核思想，把定性指标分为五档，运用“可测量、可视化”的量化标准，准确评价经理层的管理绩效。坚持靶向发力，实行“一企一策”考核，突出“跳起来摘桃子”“激励快牛、鞭打慢牛”等理念，设置确保和力争等阶梯式指标，激发经理层成员追求卓越绩效的积极性。2021年，集团本级和子企业136名经理层成员均签订“可量化、可考核”的责任目标合约书，签订率100%。通过考核兑现，子分公司主要领导薪酬差距达1.5倍以上，区域总经理薪酬差距达5倍以上。