日前某工程局召开工程局经营工作暨精细化管理持续推进会，对营销工作和推进精细化管理工作作了详细的工作部署，对精细化管理进行了深入、精准的宣贯和解读，进一步加强集团公司项目管控水平，提升经济效益，增强市场竞争力。

近两个月来，集团公司结合企业全面深化内部改革、施工生产推进、经济活动分析，贯穿强制性推行工程项目精细化管理的主题连续召开了三次大规模的全局性会议。今天，我们再次召开经营工作暨工程项目精细化管理持续再推进大会，目的就是要大家清醒认识到当前企业在经营工作上面临的严峻形势和挑战，更加深刻领悟强制推行工程项目精细化管理工作的极端重要性。

上午，经营中心通报了今年以来的经营工作情况，金总、谢总分别围绕经营工作、精细化管理进行了安排、部署和再次宣贯；刚才张书记围绕精细化管理中加强执行力建设等方面提出了具体意见，一会吴董事长、王书记还将提出要求，请大家认真贯彻落实。下面，分别就经营工作及精细化管理，我讲两个方面的意见。

一、关于2024年的经营工作

股份公司召开GQ2024年经营工作会议，全面回顾总结了三年来股份公司在国内经营、海外营销及投资业务等方面的工作，分析面临的形势，直面问题和不足，提出了新的工作思路。通过与兄弟单位的横向比较，大家应该知道我们目前面临的严峻形势与巨大差距。企业的主营业务水工板块未能实现实质性突破，铁路经营举步维艰，反思集团公司现阶段经营工作面临的问题和差距，主要有：

一是经营体制和机制不够健全。集团公司重组四年来，虽然在经营体系建设上做了大量工作，但基础差、底子薄，机制和体制不健全的问题始终没有得到有效解决。从集团层面看，虽然基本构建了相对完善的经营布局，但受多种因素的影响，部分经营机构在市场组织协调、区域经营拓展上的作用未能得到有效发挥，个别驻外经营机构人员配置弱化、思路不清、责任不明、“泥牛入海”、形同虚设。个别驻外机构，主要领导不在岗时，相关工作基本停摆，这些都是我们在体制机制上不健全，或者是过程管控中不到位造成的；其次是市场化经营机制，尤其是经营考核激励机制不健全，经营目标分解、下达和考核缺少针对性，经营成效、经营质量和经营人员责任没有有效对接。第三是对区域市场统筹、监管、资源整合仍需进一步增强。从子分公司层面看，首先是三级公司竞争主体作用不