再造优秀文化是重组企业发展的动力之源

再造优秀文化是重组企业发展的动力之源

虽是初冬时节，但在XTB局昆建公司和工程项目上，到处感受到一种迸发的发展激情。这个2003年底从路局分离并入XTB局的重组企业，在经历了市场的洗礼、亏损的煎熬和改革的阵痛之后，迎来了企业发展的蓬勃生机，连续三年实现“双30亿”发展目标，跻身XTB局领头羊行列。奇迹源自何处？动力出自哪里？在昆建公司实现“破茧化蝶”蜕变的背后，生动演绎了一个以优秀文化兴企强企的成功范例。

一、企业发展的基本情况

昆建公司前身为昆明铁路局所属工程总公司，是2003年底重组进入XTB局的三大成员企业之一。公司现有员工X人，其中专业技术及管理人员X人。注册资本金X亿元，具有铁路、房建、市政总承包一级以及公路、钢结构、装修装饰等专业资质，年施工生产能力X亿元以上，在云南省建筑业百强中位列第四。历史上，昆建公司曾因参建过贵昆、成昆、南昆等多条铁路建设而享誉红土高原。然而，重组之初，被推向市场的昆建公司思想观念仍停留在“铁饭碗”时期，经营区域主要集中在云南铁路市场，即便集团公司分劈有外省任务，许多员工也不愿出滇，企业经历着主辅分离的阵痛，也面临着一系列发展的难题。

经营状况堪忧。家低薄，无积累，生产任务严重不饱满，产业结构单一，市场开发能力不足，项目经营效果不理想，实际完成产值低，验工清算项目少，生产流动资金极度紧张，连支付工资都十分困难。员工思想保守。大部分员工观念陈旧，面对新的市场和管理模式，思想准备不足，难以适应。员工业务素质整体偏低，人才结构、工种结构不合理，重点专业技术人员、特殊工种、技工缺乏，员工年龄偏大（平均44.5岁），技术人员出现断层现象。机构冗员较多。两级机关机构庞大，人员雍肿，效率低下，管理费支出较大，难已适应激烈的市场竞争。综合实力较低。施工资质不够，技术装备不高，管理制度相对落后，资金支付能力有限，限制了任务开发范围和承担任务的能力。稳定问题突出。离退休职工和在职员工的稳定问题困扰公司发展，特别是离退休职工住房补贴引发的群访问